Value Engineering is een uitstekende manier om uw productportfolio aantrekkelijker te maken. Bij Value Engineering wordt, in tegenstelling tot investeren in research & nieuwe productdevelopment, de focus gelegd op redesign en/of reductie van de integrale kostprijs. Bij value engineering blijven de investeringen en risico’s laag en is de doorlooptijd kort. Bovendien is er al een klantbasis, dus daar hoeft geen inspanning meer voor worden verricht.
Maar hoe organiseert u een value engineering-project? In dit artikel beschrijf ik de 5 fases van de integrale value engineering-methode en laat ik zien wanneer u welke resources nodig heeft.Integrale value engineering is een methode om uw kostprijs te reduceren met behoud van de marktwaarde van uw product. Focus ligt hierbij op reductie van integrale kosten met behoud van form-fit-function, minimale tijd voor herkwalificatie en korte terugverdientijd van de inspanning.
Wanneer u uw Value Engineering-project organiseert is het goed om uit te gaan van de volgende vijf fases:
In deze fase wordt het gebied waarin naar oplossingen wordt gezocht afgebakend. Een goede methode om deze informatie gestructureerd te verzamelen is het uitvoeren van een stakeholder analyse. Hierbij worden de belangen rondom het huidige product vanuit verschillende perspectieven bekeken. Het figuur hieronder geeft een overzicht vanuit welke perspectieven er naar een product gekeken kan worden. De belangen kunnen het beste worden achterhaald aan de hand van een aantal interviews. Als het moeilijk is om boven water te krijgen waarin de waarde van een product schuilt kan een QFD (Quality Function Deployment) uitkomst bieden.
Vervolgens bepaal je de doelstellingen en onderbouw je deze met een businesscase. Creëer een beeld van de benodigde investering en de terugverdientijd. Bedenk ook op welke momenten de doelstellingen te valideren zijn. Tot deze fase behoren ook een nul-meting van de kostprijs en verkoopaantallen en wordt de huidige totstandkoming van een product in kaart gebracht. Vooral informatie over de productie bij toeleveranciers kan inzicht geven in het ontwerp.
Leg aan het eind van deze fase duidelijk vast welke testen er nodig zijn om het product te kwalificeren/valideren en wie in de organisatie beslissingen mag nemen over voorgestelde wijzigingen, dit vormt de stuurgroep. Stel ook een klein kernteam op die in de vervolgfase de kar zal trekken. Aan het eind van deze fase wordt alle informatie verzamelt in deze eerste fase vastgelegd in een specificatie.
Laat in deze fase het kernteam de verzamelde informatie uit fase 1 gebruiken om ideeën te bedenken. Onthoud hierbij: ideeën komen van mensen, niet van processen. Zorg daarom dat de juiste mensen in deze fase betrokken worden.
Het bedenken van ideeën kan middels een brainstormsessie, maar geef mensen ook tijd om zelf de in fase 1 verzamelde informatie te analyseren en mogelijke oplossingen te bedenken. Meerder korte brainstromsessies zijn beter dan één lange sessie. Focusgebieden voor brainstorms kunnen worden bepaald aan de hand van de informatie die in fase 1 is verzameld. Vooral de 0-meting kan inzicht geven in waar nu een groot deel van de kosten wordt gemakt en waar dus veel potentie zit voor kostenreductie. Maak een paar schetsen, conceptplaatjes van de ideeën en onderbouw deze met verzamelde informatie die de potentie of de risico’s weergeven.
Meer informatie over creatieve processen – lees eens het blog ‘thinking inside/outside the box’.
In deze fase toetst u de ideeën van de brainstormfase met kennisdragers binnen en buiten de organisatie. Doel van dit gericht toetsen is het in kaart brengen van de potentie van uw ideeën, informatie te verzamelen over de haalbaarheid en draagvlak te creëren voor de veranderingen die er mogelijk aan komen.
Er zullen in deze fases ook (indicatieve) offertes worden opgevraagd en gedetailleerdere inschattingen worden gemaakt om te verifiëren of de verwachte besparing reëel is. Ook zal een inschatting moeten worden gemaakt van de hoeveelheid tijd en kosten die moet worden gemaakt om de verschillende ideeën te verwezenlijken. Aan de hand van de ingeschatte besparingen en ingeschatte benodigde inspanning kan vervolgens een selectie worden gemaakt van de ideeën die verder kunnen worden uitgewerkt. Het kan aanleiding geven de ideeën middels een effort-gain matrix te evalueren op potentie.
Het is belangrijk vooraf goed te inventariseren hoeveel “prototypes” nodig zijn om te het her-ontwerp in de volgende fase te valideren.
Uiteindelijk is het goed de kern van dit onderzoek te presenteren aan de in fase 1 gedefinieerde beslissers/stuurgroep. De presentatie heeft als doel om akkoord te krijgen op een voorstel van het kernteam.
In deze fase worden de ideeën concreet uitgewerkt en gevalideerd aan de projectdoelstellingen. Afhankelijk van het ideeën kan dit gebeuren door het kernteam en/of door specialisten of toeleveranciers die erbij worden betrokken. Uiteindelijk is het doel om een (aantal) prototype(s) te maken waarin alle ideeën worden toegepast.
In deze fase kunnen ook verschillende engineeringtools worden toegepast om ideeën te valideren. Het is ook belangrijk om in deze fase de testinstallaties gereed te maken en de economische doelstellingen te toetsen door de definitieve offertes te verzamelen vanuit de uiteindelijke supply chain. Dit geeft samen met de 0-meting een definitief beeld van de te behalen besparing.
Als er voor sommige onderdelen een subjectief oordeel nodig is, dan is het wijs gebruik te maken van expert panels. Als veldtesten noodzakelijk zijn dan is het verstandig deze ruim van te voren in te plannen en de verwachtingen af te stemmen. Stel ook zeker dat het herontwerp ook intensief gebruik gaat worden tijdens de veldtest.
Het doel van deze fase is om uiteindelijk een goedgekeurd, geaccepteerd herontwerp te hebben die onderbouwd met offertes een interessante besparing oplevert. Als het herontwerp gevalideerd en geaccepteerd is, dient het Technisch Constructie Dossier gereed en compleet gemaakt te worden.
In deze fase worden alle ERP en of MRP systemen gevuld en wordt de overgang voorbereid. Op basis van bestaande leveranciersafspraken en voorraden kan met de afdeling logistiek en inkoop de juiste timing worden bepaald voor de definitieve overgang op het herontwerp. Vaak wordt er een eerste nul-serie gebouwd voordat definitief overgegaan wordt.
Na volledige integratie in reguliere operationele processen gaat de projectverantwoordelijkheid van het kernteam na deze fase over naar de verantwoordelijkheid van de bestaande organisatie. De doelstellingen met betrekking tot besparingen en optimalisatie moeten worden gemonitord, omdat na implementatie pas de daadwerkelijke besparingen behaald moeten worden. Bij procesveranderingen is monitoring van belang om de focus te blijven houden.
Het afrekenmodel op basis van ‘no cure, no pay’ is nog niet gebruikelijk in de wereld van engineering. Voor Post en Dekker’s opdrachtgever Kverneland gold de opdracht voor de TrimFlow, een project van beperkte omvang, als een pilot voor value engineering. Belangrijk voordeel voor opdrachtgevers is dat zij laagdrempelig kunnen instappen. Bekijk hier de casestudie omtrent dit value engineering-project!
In het verlengde van value engineering ligt smart customization op basis van een integraal herontwerp van een product(familie) met inbegrip van het ordercreatieproces. Ook hier is integrale kostprijsreductie een belangrijk doel, reden waarom smart customization-projecten zich in principe eveneens lenen voor uitvoering op ‘no cure, no pay’ basis.
Wilt u alles te weten komen over Value Engineering? Download dan hieronder de whitepaper!